Трансформация дистанционного обучения в условиях кризиса

Необходимость экономить ресурсы во время продолжающегося экономического кризиса заставила субъектов хозяйствования сокращать свои расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников. В конечном итоге, это должно было привести к снижению эффективности работы компаний и возрастанию вероятности убытков. Одновременно с этим, требования к квалификации сотрудников резко возросли, так как в наступивших условиях требовались работники, способные быстро просчитывать ситуацию и оперативно реагировать на постоянную смену экономической обстановки. Как говорится, «не было бы счастья, да несчастье помогло». Эти два обычных для кризисной ситуации явления дали существенный толчок для развития системы управления обучением.

Существенное снижение спроса на услуги специалистов по электронному обучению заставило их судорожно искать новых покупателей своих курсов, а также источников контента для разработки новых курсов, актуальных в условиях кризиса. Экстремальные условия и желание остаться на плаву оказались лучшими стимуляторами развития новых форм обучения. Было найдено простое и действенное решение возникшей проблемы: попытаться использовать eLearning для внутрикорпоративного обучения, исходя из принципа поиска клиентов, экспертов и авторов контента внутри самой корпорации.

Опытным путем было доказано, что сотрудникам разных отделов есть чему поучить и чему научиться друг у друга. Так, например, производственники могут вполне внятно и подробно рассказать сотрудникам отдела маркетинга о выпускаемом продукте, а те со своей стороны об отзывах и пожеланиях покупателей (да и обмен знаниями между разными отделами производства также положительно скажется на их работе). Подготовка контента для внутрикорпоративного электронного обучения в таком ключе сводится к следующему: по заранее сформулированным вопросам одного отдела (например, отдел по продажам) другой отдел или группа отделов (производственники) готовят ответы. Видеозапись таких ответов (или аудиозапись), оформленную в виде презентации, уже можно считать готовым контентом для внутрикорпоративных е-курсов. Обсуждение получившегося курса специалистами разных отделов также может привнести много полезного в формирующийся контент. Таким образом, осуществляемый специалистами ДО обмен знаниями между отделами послужил толчком к появлению и развитию систем управления обучением (LMS).

Если электронное обучение рассматривать как один из видов LMS, то становятся заметны все его преимущества перед очным обучением:

1. Специалисты по разработке электронного обучения, создавая тот или иной курс, не переводят выжимку знаний, умений и навыков разных специалистов в форму инструкций или стандартов. Так как электронное обучение изначально рассчитано на широкую аудиторию, контенту придается форма, наиболее удобная для трансляции и восприятия.

2. В отличие от очного обучения, где все построено на практической отработке предварительно полученной теории, электронное обучение направлено на работу с систематизированной и структурированной совокупностью теоретических знаний и применение этих знаний на практике (другими словами, работе не по полученным знаниям, а работе с использованием совокупности полученных знаний). Благодаря такому подходу актуальность грамотно разработанного электронного курса не исчезает с течением времени, в отличие от контента очных тренингов, актуальность которых падает с каждым мало-мальски серьезным изменением окружающей экономической действительности.

3. Качество электронного обучения остается неизменным как при первом, так и при последующих прослушиваниях, в то время как при повторении очных курсов знания, полученные их участниками, будут различаться по своему качеству преподаватель тоже человек, а не робот, и не может все время работать одинаково хорошо.

В процессе эволюции создания внутрикорпоративных курсов сформировались две ключевых составляющих, которым в первую очередь следует уделять повышенное внимание:

1. Эксперт (автор).

Им можно стать двумя способами:

· назначением свыше, когда руководство компании само решает, кто из его подчиненных лучше справится с задачей по разработке курса;

· разработку курса по требуемой теме руководство организации отдает на откуп одному из отделов, где руководитель выбирает самого компетентного в требуемом вопросе сотрудника.

Строго говоря, не так важно, какой из двух способов применяется при выборе эксперта. Важно то, что в обоих случаях в организации появляется владелец курса, который обязан заботиться об его актуальности, качестве и наполнении. Итогом возникновения простой необходимости в создании электронного курса становится появление новой инфраструктуры внутри организации, которая имеет своего владельца, собственное производство, склады и покупателей.

2. Содержание.

При разработке любого обучающего курса основным требованием к его содержанию является общая значимость. Поэтому очень важно из общего массива данных по теме правильно выбрать (и обосновать этот выбор) то содержание, которое максимально точно и актуально будет подходить под данный критерий. Если же целью курса является дальнейшая политика организации или одно из направлений ее развития, то, прежде чем создавать под нее курс, разработчики должно максимально адаптировать будущую основу курса под окружающую действительность, так как отставание контента электронных курсов от экономической обстановки будет иметь неприятные последствия как для организации, так и для имиджа руководства.

Для повышения эффективности корпоративного обучения, а также актуальности и полезности его содержания многие «продвинутые» руководители компаний возводят создание авторских курсов и размещение их на учебном портале организации в ранг соревнования. Возможность повысить свой статус и значимость привлекает в процесс обмена знаниями все больше сотрудников, которые стараются продемонстрировать самые передовые знания и успешный опыт в различных областях работы компании. Желание каждого работника стать лидером в этой конкурентной борьбе вынуждает его изучать наработки соперников, что в конечном итоге приводит к выигрышу в целом для организации. Отдел ДО в данном случае становится своеобразным арбитром и координатором такого стихийного процесса корпоративного самообучения.

Существенным фактором, тормозящим развитие управления знаниями, является то, что большинство специалистов ДО воспринимают себя лишь как вспомогательную функцию, находящуюся на содержании у бизнеса. Воспринимая все описанное выше как некий механизм разработки учебных пособий в условиях кризиса, а не как управление знаниями, они не считают нужным глобально взглянуть на возникшую ситуацию. Специалист, который все-таки задумывается над этим, понимает, что знания и умения работников компании это стратегическая информация, а управление знаниями самый эффективный способ ее капитализации. Грамотно созданная система управления знаниями является уже интеллектуальным капиталом, который можно развивать, увеличивая тем самым достояние организации.

Система дистанционного обучения имеет широкие возможности и спектр применения. Так, например, помимо обучения работников, на основе ДО можно организовать сервис для клиентов компании, используя который, они будут узнавать больше о предлагаемых организацией товарах или услугах, а также получать ответы на интересующие их вопросы. Дальнейшее развитие дистанционного обучения приведет бизнес-среду к пониманию, что дистанционное обучение основа для возникновения систем управления знаниями как мощного средства капитализации интеллектуальных ресурсов, в которой специалисты ДО не просто «преподаватели», а профессионалы, призванные сформировать и увеличить интеллектуальное богатство организации.